Was ist VCM?

VCM steht für Value Chain Management und stellt einen holistischen Managementansatz dar. Unter der Forderung „Wachsen ohne zu Wachsen“ wird die Zielsetzung verfolgt, alle Unternehmensaktivitäten und Elemente der Wertkette auf Wertschöpfung auszurichten.

Wertschöpfung bedeutet dabei mehr als die Vermeidung von Verschwendung. Wertschöpfung steht für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch

  • Ausrichtung von Produkten und Dienstleistungen am Kundennutzen
  • Fokussierung der Wertschöpfungstiefe auf Kernkompetenzen
  • Gestaltung wertsteigernder Prozesse
  • Schaffung nachhaltiger Unternehmenswerte

Das Konzept Value Chain Management …

… ist als Antwort auf die Auswüchse der Finanzindustrie zu verstehen

… steht für eine Rückbesinnung auf realwirtschaftliche Prozesse

… geht von einer prozessorientierten Sichtweise von Unternehmen aus

… verfolgt einen ganzheitlichen und nachhaltigen Gestaltungsansatz

Dem VCM-Modell liegt die Idee zugrunde, einen theoriegeleiteten Bezugsrahmen für zielgerichtetes Problemlösen zu schaffen. Es bietet gleichermaßen einen gedanklichen Modellrahmen zur strategischen Analyse des eigenen Unternehmens und von Wettbewerbern sowie zur Gestaltung und Neuausrichtung bestehender Strategien, Strukturen und Prozesse.

Das VCM-Modell stellt eine Weiterentwicklung der Wertkette von MICHAEL E. PORTER dar. Die Wertkettenanalyse von PORTER zielt darauf ab, strategische Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und daraus strategische Stoßrichtungen zur Stärkung der Wettbewerbsposition abzuleiten. Es wird eine prozessorientierte Sichtweise der Wertkette aus primären und sekundären Aktivitäten zugrunde gelegt, um Unternehmen oder strategische Geschäftseinheiten als Ganzes abzubilden (vgl. Bild 1). Wertschöpfende Aktivitäten werden als Treiber von Wettbewerbsvorteilen betrachtet. Sie leisten entweder einen Beitrag zur Verbesserung der Kostenposition oder sind die Basis zur Erzielung von Differenzierungsvorteilen. Durch die systematische Analyse der wertgenerierenden Aktivitäten sollen die Bereiche identifiziert werden, in denen Wettbewerbsvorteile bestehen oder neu entwickelt werden können.

The original Value Chain by MICHAEL E. PORTER
Bild 1: The original Value Chain by MICHAEL E. PORTER

Im VCM-Modell wird der Bezugsrahmen der PORTERschen Wertkette um strategisch-normative Elemente der Unternehmensführung erweitert. Darüber hinaus wird der Leistungserstellungsprozess produzierender Unternehmen in den Vordergrund gestellt. Die zentralen Elemente des VCM-Modells sind:

1. Die normativen Wertelemente der Unternehmensvision und der strategischen Ziele. Sie repräsentieren mit den grundlegenden Einstellungen, Prinzipien, Spielregeln und Werthaltungen quasi die DNA eines Unternehmens und beeinflussen das Denken und Handeln auf lange Sicht. Durch die Zielebene werden die normativen Leitplanken mit Hilfe meist quantitativer Leistungsgrößen konkretisiert. Ziele umfassen übergeordnete Vorgaben zur angestrebten Unternehmensentwicklung und sollen dazu beitragen, Entscheidungsprozesse zu unterstützen. In der Regel tragen die Zielinhalte den Interessen der unterschiedlichen Stakeholder Rechnung. Sie können sich demnach auf strategische Kennzahlen wie Marktposition, Kundenzufriedenheit, Wachstum, Rentabilität oder eher qualitative Ziele wie Arbeitgeberattraktivität oder Qualitätsführerschaft beziehen.

2. Die Kernaktivitäten der industriellen Wertschöpfung. Im Unterschied zu PORTER folgt das VCM-Modell dem Wertstrom der Produktherstellung. Die Wertkette setzt sich demzufolge aus den primären Aktivitäten Einkauf, Vorfertigung, Baugruppen- und Endmontage sowie der Versorgungs- und Distributionslogistik zusammen. Angesichts der wachsenden Bedeutung des Einkaufs kann dieser als Kernaktivität zur Koordination externer Wertschöpfungsketten verstanden werden. Die Aktivitäten der Produktion werden durch den Grad der Wertschöpfungstiefe bestimmt. Im weitesten Sinne zählen hierzu alle Transformationsprozesse der Vorfertigung, die Vormontage von Baugruppen und Systemen sowie die Endmontage inklusive Inbetriebnahme. Die Logistik stellt das Bindeglied zwischen den primären Aktivitäten dar. Sie setzt sich aus Aktivitäten der Versorgung sowie der Distribution von Gütern und Dienstleistungen zusammen.

3. Die Sekundäraktivitäten tragen indirekt zur Wertschöpfung der Produktion bei. Sie lassen sich im Hinblick auf ihren Beitrag zur Erzielung von Kundennutzen und Kundenzufriedenheit differenzieren. So beeinflussen Aktivitäten im Marketing, Vertrieb und Service unmittelbar den Kundennutzen, wohingegen Aktivitäten der Administration und des Personalmanagements nur bedingt zum Kundenwert beitragen können. Eine hybride Rolle nehmen Aktivitäten aus Forschung und Entwicklung sowie der Informationstechnologie ein. Sie schaffen einerseits die Grundlage für produktive Wertschöpfung durch Produkt- und Prozessinnovationen. Andererseits unterstützen sie den Transformationsprozess der Produktherstellung, indem sie Serviceleistungen zur effizienten Durchführung der Primäraktivitäten zur Verfügung stellen.

Die Bedeutung von unterstützenden Prozessen für die Wettbewerbsfähigkeit der Wertkette wird vielfach unterschätzt. Unsystematische Beurteilungen von Kernkompetenzen und falsch gewählte Aktivitätenprofile basieren oftmals auf strategischen Fehleinschätzungen. Sie führen mithin zu überzogenen Fremdvergaben. In der Konsequenz kann dies zu strategischen Wettbewerbsnachteilen durch Abfluss von Know-how, fehlende Innovationskraft bis hin zu prozessualen Inkompetenzen führen.

Bild 2: Value Chain Management Modell

Das VCM-Konzept ist grundsätzlich auf alle Geschäftsmodelle übertragbar. Es kann für die Analyse von Dienstleistungsunternehmen, Non-Profit-Organisationen, Startups und Verwaltungen ebenso herangezogen werden wie für strategische Geschäftsbereiche oder einzelne Unternehmensfunktionen. Die Aussagefähigkeit wird dann von der analytischen Kompetenz zur Abgrenzung und Konfiguration der primären Aktivitäten der Wertschöpfungskette bestimmt. Oder anders formuliert: von der Fähigkeit zur Abbildung des Kernprozesses der Leistungserstellung. Welche Aktivitäten den Kern- oder eher den Unterstützungsprozessen der Werttransformation zugeordnet werden, hängt von ihrer Bedeutung bei der Leistungserbringung ab und kann im konkreten Einzelfall auch unter pragmatischen Gesichtspunkten entschieden werden.